问题原文

背景：
1：产品生命周期进入需要品牌营销发力的阶段（品牌+用户运营）
2：管理层还未将品牌营销提升到战略优先级的位置（品牌营销只有光杆司令）
3：我自己也能做，但是流程需要经过品牌部（摊手）
4：品牌负责人导向：工作重心放在响应和完成管理层当前最关注的任务上（非业务）

核心矛盾点：个人需求和组织需求的矛盾
解释一下：我知道建设品牌营销是需要花费很大时间精力的，但是我们部门的产品生命周期进入到需要品牌营销来发力的阶段，但站在公司的角度思考，公司大部分产品还未具备进入到品牌营销发力的阶段。所以这本该是我和公司组织的矛盾，但矛盾对接人是品牌经理，所以演变成了我跟她的矛盾。心疼一下自己（经常对我说XXX不是她们的工作范围） 

引出一个值得思考的问题：
当一个组织内部，一部分人看到了未来的方向和机会，但受限于现有组织结构、管理优先级或资源限制，这些“正确的事”难以有效推动时，我们应该如何分析其背后的深层原因，并探索可能的破局之道？
 
简言之就是一个能看到业务机会但是没有对应实权的人，如何去推动业务的发展？
 
请大家一起聊聊吧！
补充：我已经尽量使用中性词语，不引战了，在公司受委屈是肯定有的，所以请评论的时候也尽量客观理性

Andy回答

这是一个很有值得探讨意义的话题，而且老实说在职场里面已经是常态化了。
公司做大了之后，流程冗长、决策效率下降多数情况下是无法避免的，所以"公司政治"这种产物虽然效率不高，但是也是一个妥协的折中的解决方案，同时我觉得你已经看到底层本质了，其实就是权责关系。
 
所以我很想知道一些1,000+人以上的企业（不含产线工人），具体的业务流程体系应该如何设置？如何平衡决策效率与流程风险？
看了大量的经管类书籍、商业人物访谈分享，但是一直有较多疑问。如果有大佬看到，能点拨一二，深表感谢！
 
你看到了业务机会，想要把握机会就得跟公司拿资源、要预算，而且你是业务部门，品牌更多是支持部门（但是有的公司品牌部门是主导部门，看自己的实际情况），再回到你的情况来看，品牌总监支持力度较低可能会有几方面原因：
1. 风险评估：做成了都是你的功劳，失败了（投入了大量的资源，没有任何结果产出）就得背负巨大的上层压力
2. 被统领、专业度被质疑：我作为品牌一把手，我意识不到当前的业务阶段需要推进品牌投入？老板会怎么评估我的专业度
3. 舒适圈效应：很多人是习惯待在舒适圈的，突破不是我的第一要务，维稳等待确定性较大的机会
一个朋友跟我分享：大公司里面聪明人不少，但是大家都太过爱惜自己的羽毛，
 
推进思路：
1. 现在这个阶段其实更多还停留在idea的阶段，你需要什么资源？需要多少？需要哪些团队协作？预期的结果产出是什么？关键的过程性指标是什么？如果能带来盈利，盈亏平衡什么时候回正？如果仅仅是品牌声浪的放大，这是不是当前业务阶段最紧迫的行动？
2. 针对第1点，你想要讲清楚里面的逻辑，就需要输出一个完整的、成熟的方案（耗时较多，而且是你个人想法，可能还得下班之后搞），之后带着你的方案去跟老板争取资源（评论区已经有老哥分析 老板才是关键决策人），后面再拿着老板的"红头文件"（最差也得是老板的口谕），让多数人知道老板对此项目的支持程度，师出有名后面推进会顺畅很多，不然有的是人给你使绊子（解释成本极大）
3. 如果这时候你是“专员”title，这些涉及到“决策流程”、“业务优化”这些一般都是经理、总监级别推进的事项，你推进过程中处理好“人”和“事”，确实也很容易产生实绩（升职加薪筹码）；但是如果干废了，事情一直都没有进展产出，还得罪了关键部门，你上级可能都想把你“办了”。成了“升职加薪”，输了“提桶跑路”
4. 如果觉得自己的想法迟迟不能落地，公司晋升也没什么盼头，其实也可以把这里面的推进过程包装好进行简历润色，外部看一些能够拿到关键决策权的岗位（B端业务较强，C端业务思维缺失，你就成了最懂的人），继续往“业务军师”的方向靠拢
 
我分享一个实例：
1. 之前待的一家公司，有上市规划，但是国内的产品、研发、生产都有很多主体公司，同时涉及到较多的海外业务主体，但是整体股权规划较乱
这里面会涉及到很多复杂的问题：核心业务控制、员工激励平台、上下游供应商利益绑定、跨境税务合规、资金流货物流规划
2. 我就看到了里面的机会，如果输出一个完整的思路方案，那就有可能有机会进入核心决策圈（建议通过上级递交，剑走偏锋的哥们当我没说）
3. 我做这个事情的优势：对经营管理有较强兴趣，对财务有基础认知，对业务流程较为熟悉
4. 我做这个事情的劣势：不是专业财务背景，只能通过公开渠道获取信息，老板获取的信息渠道专业度/ 可信度 可能会高于我几个层级
5. 推进思路：收集信息（国内消费电子上市企业）-- 通过招股说明书/ 财务报表分析其股权架构 -- 评估股权架构设计的思路与风险 -- 结合当前公司业务输出完整的股权架构方案 -- 递交（后续推进还有太多细节，后续有机会再分享了）
6. 我得到了什么：a. 推进过程中学习了相对较为专业的股权架构认知（对商业世界的认知又多了一点）b. 推进过程中在关键决策层中积累的信誉度（credit/ reputation）c. 职场履历包装，后续的潜在机会